Sigo recuperando artículos publicados en Catalunya Económica junto a Daniel Vidal. La revista 543, donde se publicó este sobre Comunicación Interna, no la encuentro online, así que lo reproduzco íntegro aquí -aunque sí podéis encontrar en su web una parte-. 

Comunicación interna: adiós a la jerarquía

“La acción de comunicar es muy semejante a la de respirar, como la función natural que mantiene con vida a las personas. Déjese de respirar y se dejará de vivir. Una empresa sin comunicación, muere y desaparece”. Esta afirmación, que lanzó el experto en relaciones públicas Robert Breth ya en 1874, toma especial relevancia en nuestros días y no solo en la comunicación externa de las empresas. Los nuevos públicos internos están cambiando y demandan que la relación directivos-trabajadores también cambie.

Esos cambios pasan porque las compañías den la misma importancia a las estrategias de comunicación interna que a las de marketing o comunicación externa. ¿Por qué? Tal como expone un estudio de Staffbase, una comunicación interna bien trabajada puede llevar a un aumento del 40% en la satisfacción de los empleados, un 30% en la rentabilidad y un 36% en el rendimiento general de una empresa.

En este contexto, las jerarquías autoritarias y la comunicación unidireccional de arriba abajo llegan a su fin. O al menos lo están haciendo en aquellas empresas que han entendido que las nuevas generaciones ya no se van a conformar con obedecer o realizar trabajos cual autómatas, sino que buscan implicarse mucho más en los procesos y en las tomas de decisiones. En definitiva, que son protagonistas del cambio que sufren las compañías en la sociedad actual.

Y hablamos de nuevas generaciones en plural porque, por mucho que algunos se empeñen en decir que los Millennials son el futuro, estos son ya el presente y hace años que se incorporaron en el mundo laboral, mientras que es su sucesora, la Generación Z, la que empieza ahora a marcar otro nuevo estilo de relación laboral.

Un trabajo no es para siempre

Algunas previsiones apuntan que los Millennials, aquellos nacidos entre los 80 y mediados de los 90, supondrán el 35% de la fuerza laboral del mundo en 2020. Algunos, sobre todo los de la franja alta, empiezan ya a ocupar puestos de responsabilidad. Otros, los de la franja más baja, están luchando para quitarse la etiqueta de ni-nis que la sociedad post-crisis les puso. Pero, ¿qué tienen todos en común en cuanto a su relación con el trabajo se refiere? Han crecido con la tecnología a su alcance y con la explosión de Internet, en una sociedad en la que se suponía que lo debían tener todo “más fácil” que sus padres.

Esto los convirtió en trabajadores dinámicos, creativos y ambiciosos, pero sobre todo, les hizo tener una visión distinta de la vida, valorando mucho más que las generaciones anteriores su tiempo y la balanza entre lo personal y lo laboral. Los datos de la encuesta de comportamiento realizada por Prodigy MSN van en este sentido: en la actualidad el 30% de los hombres considera que no tiene tiempo suficiente para hacer lo que quiere, el 41% de los encuestados encuentra complicado balancear su vida personal con su trabajo, uno de cada cuatro asegura vivir en constante estrés, y más de la mitad asegura necesitar vacaciones.

Por todo ello, sus prioridades ya no recaen únicamente en conseguir un trabajo estable para toda la vida. En este sentido, como ya no les da miedo el cambio recurrente de trabajo, van a exigir a las empresas un nuevo modelo de gestión, más basado en la motivación, el reto, el reconocimiento inmediato, la involucración en los procesos y avances de la empresa, la flexibilidad que les permita disfrutar de su tiempo personal… Una lista de nuevas propuestas organizativas que obliga, además, a replantear la comunicación y la relación jefe-empleado, mucho más basada en el diálogo real y comprometido.

Pero, para conocer y adaptarse a ese nuevo público interno, no hay estrategia mejor que la de preguntar. Y esa es la que ha tomado, por ejemplo, General Electric, que realiza una encuesta de opinión interna periódicamente para sondear el ambiente de trabajo. Como ellos mismos explican en su web, además de eso, para captar talento de esta generación “invertimos más de mil millones de dólares a nivel global en la formación de personal, contamos con un proceso de reclutamiento implementado en todo el mundo para asegurarnos de cubrir cualquier posición en menos de 65 días, recurrimos a las redes sociales para identificar candidatos potenciales y contamos con una red interna desde la cual obtenemos recomendaciones que nos permiten conseguir candidatos de diferentes continentes”.

Todo esto porque “hoy más que nunca las organizaciones estamos buscando empleados capaces de retar el statu quo, que cuestionen cómo mejorar procesos, compartan visiones, sean creativos, analíticos, que inspiren y demuestren pasión por lo que hacen”. Y nadie mejor que un Millennial para responder a esas características.

Otro ejemplo de empresa que ha entendido la nueva relación con los trabajadores que los Millennials marcan es BBVA. En este caso, y enfocados en la franja más joven de esta generación, BBVA Continental propone, por ejemplo, “realizar prácticas sin necesidad de tener experiencia previa”, punto que resulta muy atractivo “para muchos jóvenes que no han tenido la oportunidad de trabajar antes”. A estos, les ofrece además, flexibilidad en horarios y la oportunidad de poder participar en proyectos importantes del banco, involucrándolos en todos los procesos y haciéndolos partícipes de los resultados.

Creciendo con la crisis

Si los Millennials se encontraron con la crisis cuando pensaban que su camino iba a ser mucho más fácil que el de sus padres, los de la Generación Z han crecido con ella, viendo como afectaba su entorno e influyendo incluso en su personalidad. Hijos de la tecnología y herederos de la economía colaborativa impulsada por sus antecesores, esta generación es mucho más autodidacta, creativa, interdisciplinar, participativa y con valores sociales que buscan ver reflejados en sus puestos de trabajo.

También parece ser una generación más leal que la anterior. A las empresas les costará ganarse su compromiso, pero una vez lo obtienen, deberán ir realmente muy mal las cosas para que esa persona cambie de empleo y abandone una empresa que lo motive a trabajar. Valoran el dinero, sí. Pero valoran aún más un buen proyecto.

¿Cómo cambia –o debe cambiar- la comunicación interna para acercarse y fidelizar este nuevo público? Obligando a las empresas a compartir contenido auténtico y relevante, que no les obligue a buscar la información en ninguna otra parte. Pero no solo eso, dándole más importancia a las redes sociales internas y las plataformas de colaboración para involucrar a los trabajadores en todos los procesos. En otras palabras, la generación Z busca vivir una experiencia también en su puesto de trabajo, establecer relaciones con su empresa y compartirla con sus compañeros.

Camino a la bidireccionalidad

Ante estos nuevos públicos internos y sus características versus las empresas, la comunicación interna debe dar un vuelco. Para empezar, es más importante que nunca que estas estrategias salgan de los departamentos de recursos humanos para englobar la relación con los empleados más allá de la simple contractual.

La comunicación interna debería entenderse actualmente como una herramienta que permita integrar a los empleados en la empresa, permitiéndoles participar en su desarrollo y en la consecución de los objetivos. En este sentido, se debería trabajar en base a:

• Los procesos de trabajo, buscando que la comunicación interna ayude a los trabajadores a entender cuál es su función, qué papel juegan dentro de la empresa y qué, cuándo y cómo se espera de ellos.
• La motivación, involucrando a los empleados en los proyectos y los procesos.
• La confianza, generando un vínculo cercano que ayude a establecer diálogos de tú a tú.
• La cultura organizativa, fomentando el sentimiento de pertenencia de todos los trabajadores, sea cual sea su cargo y función.
• La identidad corporativa, que de manera muy vinculada a la anterior, ayudará a que sean los propios trabajadores los que trasladen al mercado la imagen de la empresa de una manera consistente y homogénea.
• Ser el ejemplo, actuando desde los puestos directivos como exigimos que actúen el resto de trabajadores. Es importante convertirse en modelos a seguir para motivar y empujar al resto de colaboradores en pro de un objetivo común.

Y, además de todo esto, será importante también la transparencia y el reconocimiento. Por ello, será imprescindible incluir en las estrategias de comunicación interna la presentación de resultados y cumplimiento de objetivos a todo el equipo, haciendo valer el trabajo de cada uno de sus integrantes.

En definitiva, los nuevos trabajadores lo que buscan son empresas en las que se cree un ambiente que facilite la participación en el desarrollo de proyectos y en los cambios de procesos, que rompa las barreras organizacionales y las jerarquías y que les reconozca el trabajo realizado. Parece fácil pero, ¿cuántas empresas están dispuestas a estos cambios internos?

 

Ser líder y no jefe

¿Qué buscan los trabajadores de hoy? Según un informe de Randstad Award, el 49% un ambiente de trabajo agradable. ¿Y cómo se construye? A través del vínculo que se establece entre los trabajadores y sus superiores. En este contexto, será importante entender que el jefe ya no tiene la misma percepción que antes y que los empleados buscan en él un líder y no una figura jerárquica y autoritaria. Para ello, deberá tener en cuenta algunos principios como:

• Establecer las reglas de juego y definir lo que se espera de cada integrante del equipo.
• Ser un ejemplo de lealtad para conseguir la confianza e involucración de los trabajadores en el proyecto.
• Defender el trabajo y los intereses del equipo, sobre todo en los momentos difíciles.
• Ser accesible para todos los empleados, independientemente de su rango, y establecer diálogos de tú a tú con todos los miembros del equipo.
• Ser respetuoso y tratar a todo el mundo por igual.
• Ser comprensivo cuando el error de un empleado no se ha producido a mala fe, pero también riguroso ante una actuación inaceptable.
• Definir y defender la cultura de empresa, buscando que todos los trabajadores la integren y la defiendan de homogénea y coherente.
• Ser siempre un modelo a seguir.

 

Problemas de la falta de comunicación interna

Hay empresas que todavía no han entendido la importancia de la comunicación interna o el valor estratégico que esta puede suponer para su negocio. Esto, como se expone desde el Observatorio de Recursos Humanos, puede desencadenar una serie de problemas no siempre fácilmente gestionables a posteriori:

• Desorientación y dificultades de alineamiento del personal con la estrategia corporativa: si la empresa no comunica bien, el discurso se pierde, cada empleado entiende las cosas de manera diferente y no se trabaja para un objetivo común, lo que puede alejar a la compañía de los resultados deseados.
• Falta de colaboración y compromiso: si el personal no se siente parte de la empresa, no se implicará en ella, lo que puede provocar una falta de motivación por su trabajo o un abandono a la mínima oportunidad.
• Dificultades en la circulación de la información: que pueden derivar en problemas operativos y pérdida de productividad.
• Exceso de rumores: si los flujos de comunicación no van por canales formales y son transparentes, se llenarán los vacíos de información con rumores que generarán desconfianza y desviarán la atención de la gestión profesional.
• Desmotivación y falta de productividad: si el equipo siente que no está informado y que su opinión o ideas no importan, dejará de poner interés y pasión por lo que hace.
• Deterioro del clima laboral: si no se deja hablar ni se escucha a los empleados, cualquier acción puede acabar en negatividad, secretismos y, en consecuencia, rumores.
• Problemas de adaptación a los cambios: si la comunicación no es buena, los cambios serán percibidos como algo negativo y, por tanto, con rechazo por los trabajadores.
• Falta de espacios de colaboración: es necesario incorporar herramientas que ayuden a desarrollar espacios para trabajar de manera colaborativa y transversal, uniendo el conocimiento de las diferentes áreas por un objetivo común.
• Complejidad en la toma de decisiones efectivas: sin esos espacios de colaboración o una comunicación clara de los objetivos, será difícil que los equipos tomen decisiones de forma eficaz y resolutiva.
• Pobre conocimiento del organigrama y problemas para encontrar expertos: una opaca comunicación interna impedirá al personal tener clara cuál es la organización, quién forma parte del equipo y qué conocimientos tiene cada uno, lo que tendrá efectos negativos en su productividad y provocará, muchas veces, duplicidades de trabajo o resultados de más baja calidad.